品管圈分享.ppt
1615251280解决。
1张
标题： 品管圈分享
副标题： 2013-10-29
2张
标题： 品管圈基本概念
为Quality Control Circle之简称 工作性质相近或相关的人组圈 具有自动自发的精神 圈活动范围包含全院各种改善活动 通过团队力量，运用各种改善手法、统计方法
3张
标题： 品管圈的历史沿革
其他占位符： 1960年左右，日本科学技术联盟，以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。 提高现场第一线监督管理、改善能力手法的教育、培训、普及 以现场班组长为中心，联合属下3～6名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上。 自1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会
4张
标题： 品管圈基本概念(续)
依循戴明PDCA循环十大步骤程序 结合群体智慧，自我启发，相互启发 不断的进行落实及改善 有参与感、满足感、成就感 体认到工作的意义和目的 提高全员解决问题的能力 以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善】
5张
正文： 二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训在此基础上，日本于20世纪60年代首创 了QC小组活动。 QCC(Quality Control Circle) 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家
品管圈—起源
6张
正文： 台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC 的地方，每年有超过十万个QCC正在运行。 在中国大陆由1978年开始，也已经开展了 QCC活动，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。
品管圈—起源
7张
正文： 现场型 管理型 攻关型 服务型
品管圈—分类
8张
正文： 现场型 对象 操作工人 目的 稳定工序 改进产品品质 降低消耗 改善工作环境 活动范围 生产现场
品管圈—分类
9张
正文： 管理型 对象 管理人员 目的 提高管理水平 提高工作品质 活动范围
品管圈—分类
10张
正文： 公关型 对象 工程师、技术员、操作工 目的 品质攻关 解决品质问题 活动范围
品管圈—分类
11张
正文： 服务型 对象 从事服务性工作的人员 目的 推动工作标准化，程序化和科学化 活动范围 企业
品管圈—分类
12张
标题： 医院内部品管圈
正文： 医疗质量 医护病人安全 病人体验 创新服务 护理管理 设备物质管理 病人教育 医患沟通 流程再造 就医环境秩序的改进
13张
标题： 临床医师
14张
标题： 医药技
15张
标题： 护理人员
16张
标题： 护理人员
17张
QC七大手法
(Gp:) 1.管理，教育用 2.改善，解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用
(Gp:) 可应用反转法，由找要因变换为找对策方法
(Gp:) 特性要因图
(Gp:) 1.决定改善目标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析
(Gp:) 柏拉图
(Gp:) 能以前面几项为改善之要点， 可忽略最后几项
(Gp:) 1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用
(Gp:) 查检表
(Gp:) 帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集
(Gp:) 应用层别区分法，找出数据差异的 因素，而对症下药
(Gp:) 层别法
(Gp:) 借用其他图形，本身无固定图形
(Gp:) 1.了解二种因素(或数据)之间的关系 2.发现原因与结果的关系
(Gp:) 散布图
(Gp:) 应用范围较受限制
(Gp:) 1.掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动
(Gp:) 生产现况中，品质让其稳定的 一种管制情报
(Gp:) 管制图
(Gp:) 1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况
(Gp:) 直方图
(Gp:) 手法
(Gp:) 图 形
(Gp:) 用 途
(Gp:) 备 注
(Gp:) 了解一批品质之好坏
18张
(Gp:) 1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案 2.用以认清事实与突破现状
(Gp:) 语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合
(Gp:) 亲和图法(KJ法)
(Gp:) 1.应用系统展开 2.工程不良原因追查 3.多元性思考，可明确找出问题的方法
(Gp:) 矩阵图法
(Gp:) 应用很广，从二元或三元配置 中可解决问题的构想
(Gp:) 1.找工程中之要径路线法 2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本
(Gp:) 箭头图法
(Gp:) 甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法
(Gp:) 1.寻找最佳决策案 2.目标管理的测定 3.系统上之预测及对策的测定
(Gp:) PDPC法
(Gp:) 是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法
(Gp:) 1.复杂工程解析 2.复杂多变量的品质评价 3.数据之解析分析
(Gp:) 矩阵数据 解析法
(Gp:) 是矩阵图上要素间定量化， 多变量解析法之一
(Gp:) 1.能导出适当解决对策的有效方法 2.用于要因具有复杂的关系
(Gp:) 关连图法
(Gp:) 与鱼骨图功能类似 适用于大问题之要因展开
(Gp:) 1.可应用5WHY法 2.以展开找对策型 3.基本机能之展开
(Gp:) 系统图法
(Gp:) 目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用
(Gp:) 手法
(Gp:) 图 形
(Gp:) 用 途
(Gp:) 备 注
新QC七大手法
19张
正文： 品管圈十大步骤及PDCA戴明循环
(Gp:) 1.主题选定
(Gp:) 2.活动计划拟订
(Gp:) 3.现状把握
(Gp:) 4.目标设定
(Gp:) 5.解析
(Gp:) 6.对策拟订
(Gp:) 7.对策实施与检讨
(Gp:) 8.效果确认
(Gp:) 9.标准化
(Gp:) 10.检讨及改进
(Gp:) 计划 Plan
(Gp:) 实施 Do
(Gp:) 确认 Check
(Gp:) 处置 Action
(Gp:) 有效果
(Gp:) 没 有 效 果
20张
阶段一 成立质量改善小组 设定圈名及圈徽
21张
标题： 品管圈的产生与组成
其他占位符： 产生 由规划单位分派 自行组圈
其他占位符： 组成 圈 长 圈 员 辅导员
22张
QCC活动的步骤
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
9.标 准 化
10.检讨与改进
有效果
计 划 Plan
实 施 Do
确 认 Check
处 置Action
无效果
23张
标题： Step1 .主题选定
选定改善个案、明确改善目的
察觉及界定问题 发掘问题的方法 紧急处置的定义 评估与选定主题 活动登记
24张
(一)偏离常态
常 态
差距
实际现象
(二)偏离目标
目标值
差距
实际现象
问题的定义
25张
列出问题点-并作成问题点一览表
找出问题点的方向 日常管理指标 问卷调查 日常工作中常见的 交谈中发现 从作业的结果或反省中发现
26张
标题： 评价法(四大步骤)
正文： 步骤一：列出品管圈欲改善之主题 步骤二：选定评价之项目 *可行性：活动主题是否可行 *迫切性：活动主题是否是现阶段分秒必争的或是可推迟稍缓进行之事 *圈员能力：活动主题是否为圈员可自行解决或是需通过其他部门协助始可完成 *上级政策：活动主题是否符合上级目前所推行之重要政策
27张
正文： 步骤三 决定各评价项目之等级分数，等级及分数无硬性规定，分成三或五个等级 若为三个等级则依等级分别给予1、2、3分或1、3、5分 有些品管圈为避免计算出之分数差距小或同分数之项目过多，故将等级分数之距离拉大，如给与1、5、9之分数
标题： 评价法(四大步骤)
28张
标题： 评价法(四大步骤)
正文： 步骤四 全体圈员(含圈长)针对每个评价项目进行给分，给分之基准如步骤三之范例所示，所有人员皆给分后，则进行加总 选择得分最高者，即为本次品管圈活动之改善主题
29张
标题： 主题选定
正文：
注：以评价的方式进行主题，共 8 人参与选题过程;票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题。
(Gp:) 常常提醒
(Gp:) 能自行解决
(Gp:) 分秒必争
(Gp:) 高度可行
(Gp:) 5
(Gp:) 尔而告知
(Gp:) 需一个单位配合
(Gp:) 明天再说
(Gp:) 可 行
(Gp:) 3
(Gp:) 没听说过
(Gp:) 需多数单位配合
(Gp:) 半年后再说吧
(Gp:) 不 可 行
(Gp:) 1
(Gp:) 上级政策
(Gp:) 圈 能 力
(Gp:) 迫 切 性
(Gp:) 可 行 性
(Gp:) 分数
降低门诊不合理处方率
30张
QCC活动的步骤
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
9.标 准 化
10.检讨与改进
有效果
计 划 Plan
实 施 Do
确 认 Check
处 置Action
无效果
31张
标题： Step2.计划拟定
掌控进度
各步骤的活动时间计划 指定各工作项目负责人 活动进度的评估
32张
活动计划拟订
一、预估各步骤所需时间 二、决定活动日程及工作分配 三、拟订活动计划书,并取得上级核准 四、进行活动进度控管
33张
注意事项
活动日程以周为单位 活动步骤以「虚线」表示预定进度、「实线」表示实际进度 依规划进度进行，计划和实际有差异应设法赶上或加以说明 活动计画可放置于工作现场，提醒人员注意 「解析」和「对策拟订」不能重叠 「效果确认」和「标准化」不能重叠
34张
活动计划拟订
一、预估各步骤所需时间 P：投入30%的时间，掌握问题重点，以求改善的效率 D：投入40%的时间，要求人员能「实施对策」养成习惯，落实 C：投入20%的时间，加以确认改善成效 A：投入10%的时间，建立标准化内容及资料整理 二、决定活动日程及工作分配 三、拟订活动计划书,并取得上级核准 四、进行活动进度控管
35张
标题： 时间分配
正文： P --- 30% 问题重点 改善对策 D ---40% 实施对策养成习惯 落实 C ---20% 确认改善有成效 A ---10% 建立标准化 资料整理
36张
QCC活动的步骤
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
9.标 准 化
10.检讨与改进
有效果
计 划 Plan
实 施 Do
确 认 Check
处 置Action
无效果
37张
Step3现状把握
厘清,定位及比对问题及主题所处的环境及情况，以缩小范围找出切入点
问题的掌握 问题的周遭要素展开 详述问题 发展收集资料计划 收集数据及将数据图表化、层别及比较
38张
现状把握
一、将现行工作内容充份掌握(流程图) 二、到现地,针对现物,做现实观察(三现原则) 三、把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录(查检表) 四、归纳出本次主题的特性(掌握重点;柏拉图)
39张
以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序 可用来了解现有的作业流程 指出流程中的重复与瓶颈 使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然， 有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握
什么是流程图
40张
流 程 符 号
开始/结束
处理：如收发、执行、检查、影印
文件：产生之报表、纪录、资料等文件
判断：选择决定流向路径
档案/存贮：电脑档案或存贮资料
流程出口及入口之接点
流程动向
41张
(Gp:) ：开始或结束 ：执行的任务或活动 ：需要做决定之处 ：方向和流程
范 例
(Gp:) 开始
(Gp:) 门诊挂号
(Gp:) 医师看诊 开立处方
(Gp:) 批 价
(Gp:) 检验?
(Gp:) 药局领药
(Gp:) 离院
(Gp:) 检 验
(Gp:) 是
(Gp:) 否
门诊就医流程图
42张
药房调配处方流程图
(Gp:) 此次活动重点
(Gp:) 否
(Gp:) 是
(Gp:) 是
(Gp:) 否
(Gp:) 否
(Gp:) 审核处方
(Gp:) 药房收到信息
(Gp:) 退回医生处置
(Gp:) 找对药架上药品
(Gp:) 药品放入药篮
(Gp:) 核对药品和处方
(Gp:) 退费
(Gp:) 正确
(Gp:) 正确
(Gp:) 退药
(Gp:) 调配药师签名
(Gp:) 打印处方和标签
(Gp:) 完成配药
(Gp:) 是
43张
标题： 检查表 Check Sheets
旧七大品质手法之一
医护人员工作前后洗手率及正确率
44张
标题： 定 义
其他占位符： 查检表是利用表格对数据进行整理和初步分析原因的一种工具。其格式可多种多样。查检表虽然简单，但实用有效，是QC的基本功。
45张
标题： 用 途
其他占位符： 记录用(或改善用)查检表 主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良原因、缺点位置等情形。其中有: (a)原因别、设备别、人员别、缺点别、不良项目别 (b)位置别 查检用查检表 主要功用是为要确认作业实施、机械整备的实施情形,或为预防发生不良事故、确保安全时使用。如:医疗机械定期保养点检表、抢救装备点检表、不安全处所点检表。
46张
查检事件名称：入院推迟原因
资料搜集方式：全检 资料搜集日期：05/10/1~05/10/3 资料记录者：王小明
47张
标题： 内 容
其他占位符： 查检表内容以5W1H表示： 标题(WHAT) 目的是什么? 理由(WHY) 项目,为什么? 人员(WHO) 由谁做? 方法(HOW) 何种方法? 时间(WHEN) 什么时间查核?期间多久? 地点(WHERE) 在什么地方查检?
48张
标题： 注意事项
其他占位符： 设计查检表之表格时，简单且容易使用为其重点 查检项目要随时检讨，必要的加入，删除不必要者 设计时若以层别方式加以分类较好，因为如此将有利于追查问题的真因
49张
标题： 矩阵图法 Matrix Diagram
新七大品质手法之一
50张
标题： 柏拉图 Pareto Chart
旧七大品质手法之一
器械包装不合格原因柏拉图
51张
51
标题： 80/20 法则(Pareto principle)
正文： Vilfredo Pareto (1906) 意大利经济学家 原意：20%的人口拥有80%的财产 ?一个80%的影响由20%的原因所造成 特性 常应用于质量控制上，为全面质量管理的重要工具，也是柏拉图的基础。
52张
52
标题： 柏拉图(Pareto chart)
正文： 定义 将一定期间所搜集之不良数、缺点数、故障数等数据，依项目别、原因别、位置别加以分类，按其出现数据之大小顺序列出，同时表示累积和之图形。 名称 又称帕累托图、柏拉多图、排列图、重点分析图、ABC分析图。 在此次报告内容，皆以“柏拉图”称之。
53张
在现状把握阶段收集了6月20日～7月20日的查检数据，统计结果如下表：
数据收集
54张
柏拉图(80/20)
55张
QCC活动的步骤
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
9.标 准 化
10.检讨与改进
有效果
计 划 Plan
实 施 Do
确 认 Check
处 置Action
无效果
56张
标题： Step4. 目标设定
根据改善个案确定改善 目标
选定目标设定方法 目标表达方式 设定目标值及改善幅度
57张
依据医院或单位之方针及计划设定 参考文献或其他医院所订定之标准值 客户需求 自我挑战 考虑目前圈能力，检讨目标达成的可能性，是否为能力所及?是否能于活动期限内完成，目标需数据化及明确化
目标设定之方法
58张
标题： 本次QCC活动的目标值??
目标值=现况值-改善值 =现况值-(现况值×改善重点×圈能力)
目标值=现况值+改善值 =现况值+((1-现况值)×改善重点×圈能力)
目标值=现况值±改善值
59张
改善重点是啥?
目标值=现况值-(现况值×改善重点×圈员能力) 如 门诊发药差错件数改善之目标值 =15件/星期-(15件/星期×78.5%×70%)
60张
QCC活动的步骤
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
9.标 准 化
10.检讨与改进
有效果
计 划 Plan
实 施 Do
确 认 Check
处 置Action
无效果
61张
Step5 解析-真因分析与验证
找出问题的真因
找出有可能的真因 选择潜在要因 验证根本真因
62张
解 析
一、依「现状把握」找到的特性,列举出 所有可能原因 二、从要因中追求真正原因 三、辨明影响度并标示真因
63张
如何圈选要因
1、可利用5W1H或5-Why来收集原因 『连续问5次Why』的自问自答方式 2、根据鱼骨图，圈员可根据经验圈选出要因 3、利用三现原则收集查检数据 『到现场 对现物 做现实的观察』 4、根据数据验证是否为真因，即『真因验证』 依『实际数据』做依据来圈选要因较为客观，依『经验』圈选要因较为主观，容易忽略真正的原因
64张
解析-冰山图
处置问题点 治标问题点 过度现象 根本原因
口插管病人的口腔清洁度低
操作没有覆盖每个面 护理液没有选择意识 冲洗量频率不够
护理人员观念不正确 护理液相关知识不足 不知道操作流程
护理员培训不足 病人神志不清躁动、牙关紧闭撬不开 棉球摩擦力小 口腔分泌物多
65张
标题： 特性要因图 Cause-Effect Diagram
旧七大品质手法之一
(Gp:) 人
(Gp:) 事
(Gp:) 物
(Gp:) 时
(Gp:) 工作太忙碌
(Gp:) 单位抱怨
(Gp:) 能源浪费
(Gp:) 护理人员 未实时告知
(Gp:) 无法立即改善
(Gp:) 忘记切换阀门
(Gp:) 排气的噪音太大
(Gp:) 浪费 人力成本
(Gp:) 其他
(Gp:) 负压病房运转及人力成本增加原因
66张
66
标题： 特性要因图(Cause-Effect Diagram)
正文： 将一个问题的特性(结果)，与造成该特性之重要原因(要因)归纳整理而成之图形 于1952年由日本品管大师石川馨博士所发展，故又名石川图 由于其外型类似鱼骨，因此一般俗称为鱼骨图 又因其阐明原因(要因)与结果(特性)之关系，亦称因果图
67张
列出问题 决定大要因 4Ms：方法(Methods)、人员(Man)、材料(Material)、机器设备(Machine) 决定中小要因 决定重要的原因 填写制作目的、日期及制作者等基本资料
如何制作特性要因图
68张
中骨
小骨
特性要因图的结构
为何门诊药房发药药品剂量错误
方法
人员
其他
机器设备
材料
69张
69
标题： 制作步骤 - 大骨展开法
正文： 决定问题的特性 品质、效率、成本、安全 决定主要因：4-8类 4M：方法、人员、材料、机器 4P：政策、程序、人员、设备 5W：为何、何事、何地、何时、何人 2H：如何、多少钱 决定次要因：3-5个
70张
70
标题： 制作步骤 - 大骨展开法
正文： 确认问题的主要原因 是否漏掉未探讨原因 真正的原因是否在适当位置 词句表现不可用抽象字眼 评估重要要因 记入关连事项 标题、单位、参加者、日期
71张
71
标题： 制作步骤 - 小骨集约法
正文： 发掘主题之不良原因 依原因内容分类 4M、4P、5W、2H 制图并补充遗漏 圈出重要原因 记入所需关连事项
72张
为何在下刀前，未发现病人的x光数据错误?
73张
标题： 圈选重要原因
正
正
正
正
74张
S5 真因分析与验证
验证根本真因
查检表
Root Cause
测试能否再造/消除此问题
75张
QCC活动的步骤
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
9.标 准 化
10.检讨与改进
有效果
计 划 Plan
实 施 Do
确 认 Check
处 置Action
无效果
76张
Step6对策拟定
找出并验证可清除根本真因的永久改善措施
发展永久改善对策 评估及选定最佳策 测试及验证最佳策
77张
对策拟定
针对分析出的几个可能原因(要因或真因)，再依据每个可能的原因透过脑力激荡或创意思考，找出各种可能的对策(解决方案)。 结合专业技术 突破自我限制 突破可行性的疑虑(文献查证、同业经验) 注意对策最好不要使用”加强”、“严格” 、“落实”、“增强”、“确实”等字眼,最好有具体对策。 若实务需要，则征询顾客意见或同意
78张
对策拟订的方法
一、脑力激荡法 二、缺点列举法 三、希望点列举法 四、愚巧法 五、系统图
79张
何谓脑力激荡
脑力激荡(Brain Storming)，1941年由奥斯勃恩(A. F. Osborne)所发展。它是一种群体的创意技术，鼓励团体中的个人表达不同意见，延缓下判断的时间，将每个人提供的意见列下来，加以重新组合、改良、转进，进而产生多量创意的方法
80张
标题： 缺点列举法
其他占位符： 通过发现、发掘事物的缺陷，把它的具体缺点一一列举出来，设想改革方案，进行创造发明 如：本院出院流程的缺点。 (1)各单位距离太远造成病人或家属来回奔波(×) (2)手续简便(○) (3)时间太长(△) (4)出院牵涉的相关单位太多(△) (5)出院的卫教不完整(○)…。 〔注〕○缺点已消除;△部份已消除;×今后能有消除缺点之必要。
81张
81
标题： 希望点列举法
正文： 希望点列举法：缺点列举法是把握问题的方法;与消极相对的希望点列举法是具有积极性的意义。 如：本院出院流程。 (1)希望不要让病人或家属来回奔波 (2)希望手续简便 (3)希望快速完成 (4)希望完整的出院卫教 (5)希望顾客满意而减少抱怨。 如以上把希望点列出，然后逐一去发掘改善的方法。
82张
愚巧法(防呆设计)
只有在流程中做好控制，才能防止不合格品 发生错误不是由于员工不胜任，而是因为他们注 意力不集中或工作中突然被打断，亦就是员工所 制造出来的。 采用POKA-YOKE法(“傻瓜也会做”)，亦即使 用避免工人出错的检查表(checklist)、手册(manual) 或管理措施，让员工没有犯错机会。
83张
防呆设计之手法 –应用巧妙存乎一心
颜色的应用 --分级管理 --标示管理 --警示管理 形状的应用- -产品组装 声音的应用- -ATM 使用 全自动化
84张
标题： 系统图法 Tree Diagrams
新七大品质手法之一
(Gp:) 以分枝思考，追求逹成目的的最佳手段
85张
标题： 定 义
(Gp:) 有助于列出解决已知问题时所需步骤，即把要实现的 目的与需要采取的措施或手段，有系统地展开并绘制 成图，寻找最佳手段或措施的一种方法
以[目的] 、 [手段]不断循环展开的进行分析， 像大树有顺序的展开
86张
对策拟定
87张
正文： 谢 谢!
88张
QCC活动的步骤
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
9.标 准 化
10.检讨与改进
有效果
计 划 Plan
实 施 Do
确 认 Check
处 置Action
无效果
89张
89 龙 爷
Step7对策实施与检讨
根据对策确实执行以及评估每个对策的执行成效
发展最佳策之执行计划 实行最佳策之执行计划 每个对策的效果评估 确认对策是否有效
90张
对策实施与检讨
一、执行改善案 二、转动P-D-C-A 三、调查对其他部门或特性有无副作用
91张
(Gp:) 对策名称
(Gp:) ?
(Gp:) ?
(Gp:) 主 要 因
(Gp:) ?
(Gp:) ?
(Gp:) 问 题 点
(Gp:) ?
(Gp:) ?
(Gp:)
(Gp:) 改善前现况： 对策内容： What改善对象 how实施步骤
(Gp:) ?
(Gp:)
(Gp:) 对策实施： who负责人 when实施期间 where实施地点
(Gp:)
(Gp:) 对策处置： 达目标列入标准 未达目标再对策
(Gp:) ?
(Gp:) 对策效果： 对策执行情形 对主要因、问题点改善效果
(Gp:) P
(Gp:) D
(Gp:) C
(Gp:) A
对策实施与检讨
92张
Company Logo
为何诊病人对药物谘询不满意
93张
卫生包干区域分配表
(Gp:) D
94张
(Gp:) 拿错药
(Gp:) 调配差错
(Gp:) 17.1%
(Gp:) 60.6%
(Gp:) C
95张
附件三 xx人民医院西药房科室内部管理制度
(Gp:) A
96张
标题： 达成共识的关键因素
正文： 做到倾听 抛弃竞争的心态 珍视自己的意见 投票不一定是最好的解决方式
97张
QCC活动的步骤
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
9.标 准 化
10.检讨与改进
有效果
计 划 Plan
实 施 Do
确 认 Check
处 置Action
无效果
98张
Step 8 效果确认与再发防止
确认永久改善对策之效果持续有效并防止 其再发
确认执行效果 检视并修订或建立相关之系统、 监控系统及标准 执行相关之教育训练与倡导 进行管理检讨与监控
99张
执行确认
本阶段工作重点主要有： 1.执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收 集资料。 2.查访顾客和供应者以收集意见。 3.就「改善前」和「改善后」的结果进行检讨。 4.评估结果。
100张
效果确认与再发防止
效果确认注意事项
实施結果與改善目標進行比較 成果比较(改善前后之比较) -- 柏拉图 有形成果(换算成金额计算结果) 无形成果(心灵成长、附加价值等) -- 雷达图 效果确认(追踪) -- 推移图
101张
效果确认之有形成果
改善前，中，后数据
102张
成果比较
103张
目标达成率
目标达成率 =(改善后-改善前) / (目标值-改善 前)×100% =(23-51.5)/(25.4-51.5)×100% =109.20 % 进步率=(改善前-改善后)/改善前×100% =(51.5-23)/51.5×100% =55.34%
104张
效果确认之无形成果
QCC无形成果调查表
注：由圈员7人评分，每项每人最高5分，最低1分，总分为35分。改善前、改善后QCC无形成果调查表见附件八。
105张
推 移 图
推移图又称折线图、历史图或趋势图 推移图用来表示时间与数量变化之关系，可用来表示因时间改变而产生各项资料相对变化的情形 它不仅用于比较单一项目的变化，亦可将各比较项目的变化量显示在同一张图上，则可看出整体的动态变化
106张
标题： 推移图
成果追踪：血糖漏測率
107张
QCC活动的步骤
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
9.标 准 化
10.检讨与改进
有效果
计 划 Plan
实 施 Do
确 认 Check
处 置Action
无效果
108张
Step9标准化
确保效果之持续有效、成果分享及经验交流
标准化训练 标准化文件 水平展开规划和评估 水平展开执行 水平展开效果确认
109张
标准化
在医院现况基础上，将材料、设备、工作、服务等之说明、作业方法、业务手续 依据科学技术和实践经验 依据标准方式(规格、标准、规定) 用书面表示(SOP、办法、程序书) 有组织性的运用(贯彻标准为主要内容) 最终达到经营管理目的
110张
标题： 标准化具有的特征
111张
标题： 标准化步骤
其他占位符： 将有效对策标准化 制订或修订标准作业(作业程序/办法/表单) 公告实施(会签呈核、纪录编号、公告) 教育训练 纳入日常管理 定期检讨(至少每半年一次)并确认效果维持情形
112张
标题： 作业标准改订
其他占位符： 发现标准不完全 质量标准改变 设备、器具、装置改变 执行标准作业有困难 发现更好方法 结果超出管制点
113张
十、标准化
114张
115张
QCC活动的步骤
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
9.标 准 化
10.检讨与改进
有效果
计 划 Plan
实 施 Do
确 认 Check
处 置Action
无效果
116张
Step10检讨与改进
为精进做进一步规划
潜在问题分析 改善活动内容报告化 检讨与反省 下次活动预告
117张
具体整理出今后的计划
把改善过程作全盘性的反省、评价 明确残留的问题或新发生的问题 把今后的计划具体整理出来： 今后活动改进方法;必须加强学习的项目;残留问题的解决方案;本期效果、标准化的追综及维持 作成活动报告书，呈报上级主管承认 定期查核、追踪本次标准化遵守状况 定期查核是否有维持预计的效果 于活动结束后应列出「下期活动主题」，以贯彻持续改善的精神
118张
优点 根据本科室专科性选择切实需要解决的问题，圈员团结协作，团队凝聚力高，科室领导支持力度大， 圈员在活动过程中能结合文献资料开展实施，避免走一些弯路。
缺点 圈员轮班无法开展全会有难度，圈员需要一边工作一边收集数据精力不够
努力方向 今后我们将继续开展品管圈活动解决更多身边的问题，开会可更灵活机动，吸收更多同仁加入到品管圈这个大家庭中来
119张
下期主题选定
缩短心内科平均住院日
缩短心内科平均住院日
120张
小 结
以上步骤是QCC小组活动的全过程，体现一个完整的PDCA循环。由于QCC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题(如没有遗留问题，则提出新的打算)，因此就使QCC小组活动能够持久深入地开展，推动PDCA循环不断前进。
121张
标题： 大 纲
其他占位符： 环境的演变 全面质量管理运作模式 医院为何要做品管圈 品管圈介绍 如何有效的推动品管圈活动
122张
员工积极性不够
领导层不知如何组织及推广
医院 品管圈 推行失败
标题： 品管圈推行期所遇困难
123张
标题： 员工积极性不够
员工积极性 不够
(Gp:) 圈员培训不足
(Gp:) 圈员不知推行益处
(Gp:) 医院未营造质量改善氛围
(Gp:) 科室领导不支持
124张
其他占位符： 建立有效率的品管圈推行组织; 订定品管圈工作计划及时程表，明确组织功能; 规划院内培训机制; 品管圈活动与医院内部晋升或奖惩制度挂钩; 品管圈推行委员会对各圈活动主题进行审核; 定期对品管圈活动效果进行追踪，并将各圈标准化措施推广至相关科室，以达到一个科室改善，全院推广的效果。
推行架构及机制建立
125张
标题： 品管圈推行委员会架构
(Gp:) 品管圈 推行委员会
(Gp:) 主任委员
(Gp:) 副主任委员
(Gp:) 行政组
(Gp:) 培训组
(Gp:) 宣传组
(Gp:) 执行秘书
(Gp:) 委员
126张
正文： 谢 谢!