“关键病种诊疗流程标准化管理”研究.ppt

　　“关键病种诊疗流程标准化管理”研究xx xx大学公共卫生学院卫生政策与管理学系

　　诊疗流程标准化管理

　　诊疗流程： 从患者接受诊疗服务开始至诊疗服务结束的整个过程。 诊疗流程标准化管理： 在对现有诊疗流程进行重组的基础上，参照循证医学、工 业工程、质量管理等学科的研究成果，对与治疗结果密切 相关的诊疗活动、诊疗措施(医嘱) 、诊疗时间(完成 时间、通过时间和总时间)做出明确规定，并以此为基础 向患者提供诊疗服务和对这些规定不断完善的管理模式。

　　诊疗流程标准化管理的目标

　　确保患者在正确的时间，正确的地点，得到正确的诊疗服务。 知识共享与医院“显性知识”的升华。 持续改进医疗服务质量、安全、效率。 从根本上提高医院的核心竞争力和整体绩效。 实现人民满意、政府满意、员工满意、医院满意。

　　诊疗流程标准化管理的技术路线

　　确定“关键病种”及其“标准化诊疗流程”(PLAN)。 深入理解各“关键病种”诊疗流程的现状、“慢性问题” (chronic problems)，和“共同原因”(system causes)。 参照已有研究、循证医学、工业工程和管理学等学科的研究成果，提出各“关键病种标准诊疗流程”初步方案。 根据医院的竞争战略，管理要求和医疗质量、安全、效率现状，与医院及其相关科室的专家共同确定各关键病种“标准诊疗流程”。

　　诊疗流程标准化管理的技术路线

　　以“标准诊疗流程”，为基础向患者提供诊疗服务(DO)。 对“标准诊疗流程”的实施情况进行实时监测与分析。 坦率反馈实施结果。 对“标准诊疗流程”的科学性、合理性和实施效果进行定期评价。与医院相关科室的专家共同完善“关键病种标准诊疗流程”(IMPROVEMENT)。

　　技术路线

　　确定关键病种

　　深入理解各关键病种诊疗流程现状

　　现场观察

　　数据分析

　　与相关科室的专家共同制定 各关键病种标准住院流程

　　已有研究

　　工业工程

　　循证医学

　　管理学

　　以标准诊疗流程为基础提供诊疗服务

　　评价“标准住院流程”的合理性，对“标准住院流程”进行修改完善

　　诊疗流程标准化管理与临床路径的区别

　　1基本假设 “诊疗流程标准化管理”的基本假设是流程本身存在“由 于共同原因”导致的“慢性问题”，因此应在对现有流程进行重组的基础上实现流程的标准化管理，即所谓先对流程进行重组，然后标准化。 临床路径的基本假设则是认为流程本身不存在“由于共 同原因”导致的“慢性问题”，因此只需在现有流程的基础上实现流程的标准化管理就可以了。例如某部队医院制订的“子宫肌瘤手术临床路径”或某医学院第一附属医院制定的“房(室)间隔缺损修补术临床路径”。

　　诊疗流程标准化管理与临床路径的区别

　　2角度 诊疗流程标准化管理更加侧重从管理的角度处理流程的标准化问题，强调诊疗流程的标准化管理必须服从医院的整体利益并与医院所处的环境相一致。 临床路径更侧重从医疗专业的角度处理诊疗流程的标准化管理问题，强调诊疗流程的标准化管理应符合医疗专业的要求。

　　诊疗流程标准化管理与临床路径的区别

　　3重点 诊疗流程标准化管理的重点是要规范医护人员的行为。 临床路径则更强调“患者照顾计划”—由谁，什么时间、什么地点，为患者提供什么服务)。 4依据 诊疗流程标准化管理在制定“标准流程”时更强调依据科学、强调“正确运用最佳临床证据为患者服务的临床医学模式” 临床路径则主要依据医院本身的知识、传统、经验和习惯做法。

　　研究指导思想

　　以病人为导向，以相关学科的研究成果为基础，以系统改善医疗服务的质量、安全和效率为目标。 实现诊疗流程的“科学化”、“标准化”和“规范化”管理，减少诊疗流程中的变异和差错。 为“循证医学”的研究成果在临床实践中的应用提供可靠平台。 实现医学文书的规范化管理，确保医学文书质量和安全。 减少非必须的检查、化验、治疗和程序。

　　研究总目标

　　通过“关键病种诊疗流程标准化研究”，实现对病人从 入院到出院整个住院过程中的主要诊疗活动(常规检查、 化验、会诊、治疗、手术准备、手术、手术后恢复等活 动)，完成各项诊疗活动的时间和诊疗费用的科学化、标 准化、规范化管理;提高医疗服务的水平、质量、安全和 效率，在缩短平均住院日和降低病人平均住院费用的同时 增加医院的医疗业务收入，从根本上提高医院在医疗服务 市场中的核心竞争能力。

　　研究目标

　　实现对病人从入院到出院整个住院过程中的主要诊疗活动(常规检查、化验、会诊、治疗、手术准备、手术、手术后恢复等活动)，完成各项诊疗活动的时间和诊疗费用的科学化、标准化、规范化管理; 实现对主要住院日(病人入院当天、手术准备日、手术日、手术恢复日、病人出院日)的“长期医嘱”和“临时医嘱”的科学化、标准化、规范化管理; ? 实现对“病案首页”， “大病历”，“首次病程日志”， “病程纪录”，“上级医师查房纪录”，“术前小结”，“手术与麻醉同意书”、“输血同意书”，“手术记录”，“出院小结”等病案文件的标准化、规范化管理，确保病案安全;提高病案质量;减少由于医师个人原因导致的差错和变异;减轻医师书面工作的负担。

　　研究目标

　　实现对住院流程中的医疗服务质量、安全、效率、费用及其影响因素的实时监控，帮助医院的各级主管人员及时、准确地了解医疗服务质量、安全、效率和费用的实际状况，存在的问题，问题的性质、问题的方向、问题的原因、问题的责任者和问题的发展趋势，为持续改进医疗服务质量、安全和效率，降低医疗服务费用提供科学依据和决策支持。? 将循证医学(Evidence-Based Medicine)的研究成果，例如“推荐药物”和“推荐治疗”应用于临床实践。帮助临床医师在“临床诊疗原则”、“临床诊疗方针”、 “临床诊疗指南”、“标准诊疗规范”的基础上开展临床工作，不再各行其是。从而改变以经验为主的传统的“经验医学”(Opinion-based medicine)模式。 减少非必须和错误的检查、化验、治疗和程序。

　　理论基础

　　Hammer, M., Reengineering Work: Don’t Automate— Obliterate, Harvard Business Review, July-August, 1990. Hammer, M. and Champy, J., Reengineering the Corporations: A Manifesto for Business Revolution, London: Nicholas Brealey Publishing, 1993 Peppard, J. And Rowland, P., The Essence of Business Process Re-engineering, Prentice Hall Europe, 1995.

　　理论基础

　　Hill, T., The Essence of Operations Management, Hemel Hempstead: Prentice Hall Europe, 1993. Harrington, H. J., Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness, New York: McGraw-Hill, 1991. Johansson, H.J., et al., Business Process Re-engineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance, Chichester: Wiley, 1993.

　　理论基础

　　Soumitra Dutta, Jean-Francois Manzoni, Process Re-engineeing, Organizational Change and Performance Improvement, 1999. Deming, W. E., Out of Crisis, Cambridge: Cambridge University Press, 1986. Drucker, P. F., The new productivity challenge, Harvard Business Review, November-December(1991). Juran, J.M., The Quality Trilogy: A Universal Approach to Managing for Quality, Quality Progress, August 1986.

　　理论基础

　　1993年，美国著名管理学教授Michael Hammer和咨 询专家James Champy 合著出版了《再造组织：管理革 命的宣言书》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)一书。该书出版 后迅速在西方国家掀起了“组织再造”的旋风。有关专家 认为“组织再造”是管理学研究的最新进展，是对泰罗 “科学管理”的重大突破，将带动一场新的管理革命。

　　组织再造的概念、基本要素和基本理念 ㈠ 组织再造的概念 所谓组织再造，是指以顾客为导向，以作业流程重组 为核心，对组织的整个营运过程进行根本性的再思考和彻 底的改造，从而创造出一个工作的新世界。 哈默，1993 ㈡ 组织再造的基本要素 从组织再造的概念中我们可以清楚地看出组织再造是由三 个基本要素所构成的，即顾客导向，根本性变革和作业流 程重组。为了更好地理解组织再造的概念，下面简要地介 绍一下这三个基本要素：

　　1.顾客导向(Customer Orientation)： 组织再造要求组织从过去的“提供者导向” 转变为 “顾客导向”(From provider orientation to customer orientation)， 即组织应根据顾客需求(Customer requirement)决定 向社会提供什么样的产品和服务，把令顾客满意作为组织 追求的首要目标和评价工作绩效的首要标准。 在医疗服务领域，则要求医疗服务的供方(如医院) 从过去的提供者导向转变为病人导向或以病人为中心提供 医疗服务( From provider orientation to patient orientation or Patient-focused Care)。 (1)建立“以病人为中心”的服务-盈利模式。 (2)树立“为病人终身服务”经营理念(感情和信任)。 (3)励精图治，实现“让每位病人推荐的医院”(病人为 什么到你这来看病，为什么“擦肩而过”)。

　　组织再造要求组织的主管人员首先回答以下问题： · 谁是我们的顾客? · 我们的顾客真正需要的是什么?或者说，令顾客满意的 真正驱动因素是什么? · 我们的顾客今天需要什么?明天需要什么? · 我们额外可以做些什么从而超越顾客的需要和期望? · 我们想成为哪种类型的组织? · 我们组织的目标是什么? · 我们组织的导向价值观是什么? 以上问题看似非常简单，但要做出准确的回答却极为 困难。常常需要在组织的最高层次上重新、彻底地审视组 织的战略方向。研究表明，许多产品和服务之所以失败就 在于没有真正理解顾客的需求，没有搞清楚顾客真正看重 的是什么。

　　⒉根本性变革(Starting Over)：组织再造要求主管人 员必须突破传统观念和习惯做法的束缚，从顾客的角度， 重新确定组织应该做什么和如何去做(常规检查在患者住 院后进行、没有入院标准、患者入院的第二天清晨抽血、 手术室周末不做手术、手术拆线后再出院等)。苏米特 拉·杜塔(Soumitra Dutta)等人的研究表明，成功的绩效 改进计划的一个共同特征，就是坚决、执著地对组织的文化与人 员、过程、结构与系统、信息技术这四个方面中的基本要素进行重 新地思考和根本性的变革(表1是苏米特拉·杜塔对上述四个方面要 素的具体描述)。 ⒊作业流程重组(Business Process Re-engineering) “作业流程重组”是组织再造的核心 。因为： ⑴ 作业流程的设计存在缺陷，作业流程过于复杂，或支 离破碎，甚至作业流程中的某个环节出现问题，是影响作 业质量、安全和效率的根本性原因。

　　据戴明博士(Dr W. E. Deming)估计，在影响组织 绩效的问题中，94%是由于流程本身的原因，即所谓系统 原因(system causes)导致的“慢性问题”(chronic problems)，6%是由于“特殊原因”(special causes) 导致的“偶发问题”(Sporadic problems)。 Dr W. E. Deming stated that“I should estimate that in my experience, most troubles and most possibilities for improvement add up to proportions like 94% that belong to the system and 6% to special causes.” ⑵作业流程重组是提高作业质量和作业效率，降低作业成 本的根本性措施。

　　III 作业控制不仅舍本求末,无法解决慢性问题，而且还可能导致问 题的进一步恶化。 ②作业改进：所谓作业改进，是指通过作业流程重组改善作业质量 作业安全和作业效率的方法。 作业改进的重点放在作业流程的重组，注重解决由于“共同原因” (system causes)导致的“慢性问题”(chronic problems)。 作业改进可以在人员、技术、资金基本不变的情况下从根本上改 善作业质量和效率。 需要强调的是，卓越的产品、服务和高效率是正确的流程的 产物。正如阿奇?凯恩所说：“任何人都能使成本降下来;问题在于 你能否同时提高顾客服务水平，没有正确的过程，你永远实现不了 正确的顾客服务。” ⑶ 作业流程重组反应了对专业化分工的重新认识，对人的能动性 的高度重视，对迅速发展的现代科学技术，特别是信息技术和信息 系统(Information Technique and System)的充分利用。

　　理论基础

　　组织再造：所谓组织再造，是指以顾客为导向，以作业流程重组为 核心，对组织的整个营运过程进行根本性的再思考和彻底的改造， 从而创造出一个工作的新世界(A new world of work)。 顾客导向(Customer Orientation) From provider orientation to customer orientation or patient orientation(Patient-focused Care) 根本性变革(Starting Over) 突破传统观念和习惯做法的束缚，以顾客为导向，重新确定做 什么和如何去做。 作业流程重组(Business Process Re-engineering) 组织再造的核心是“作业流程重组”。

　　理论基础

　　作业流程重组：作业流程重组是“一种有关作业改善的 哲学。它是在对一个组织原有作业流程深刻理解和科学 分析的基础上，以顾客为导向，对原有作业流程进行系 统性重新整合或重新设计，系统增加作业流程中有价值 的内容(Value-adding activities)，减少无价值的内容 (Non-Value-adding activities)，以达到改善作业质 量，提高作业效率，降低作业成本的目的”。

　　理论基础

　　作业流程重组的方法 系统性重新整合(Systematic Redesign) 简要地说，作业流程的系统性重新整合是指在对原 有作业流程深刻理解的基础上，根据清除(Eliminate)、 简化(Simplify)、合并(Integrate)和自动化(Automate) 的原则，对原有作业流程进行组，以实现使顾客更加满 意(Better)、效率更高(Faster)和成本更低(Cheaper)的 目标，如图1所示。

　　深刻理解原流程

　　清除：错误、重复性工作、 等待时间

　　简化：程序、形式、技术、 沟通、过程

　　合并：任务、工作、顾客、 供应商、团队

　　自动化：危险、烦琐、脏及 数据收集、传输和分析

　　新的作业流程

　　使顾客 更满意

　　效率 更高

　　反应 更快

　　图1 作业流程的系统性重新组合

　　理论基础

　　作业流程全新重组(Clean Sheet Approach) 作业流程的全新重组则是对原有作业流程的根本性 改造。它要求在对原有作业流程深刻理解的基础上， 摆脱常规、传统和习惯作法的束缚，以突破性的思维 确定应该做什么和如何去做，重新设计出能够满足顾 客需要的新作业流程，如图2所示。

　　图2 作业流程的全新重组

　　深刻理解原有作业流程

　　对照先进水平，头脑风暴法，突破性思维与想象

　　作业流程设计

　　工作任务：顾客要求，需求模式，效率目标和必须承担的责任

　　人力资源 的数量 与质量

　　摆脱传统、常规和习惯作法的束缚，寻找各种可能性和变通办法

　　技术能力

　　使新作业流程生效

　　理论基础

　　据戴明博士(Dr W. E. Deming)估计，在影响组织 绩效的问题中，94%是由于流程本身的原因，即所谓系 统原因(system causes)导致的“慢性问题”(chronic problems)，6%是由于“特殊原因”(special causes)导 致的“偶发问题”(Sporadic problems)所致。 “I should estimate that in my experience, most troubles and most possibilities for improvement add up to proportions like 94% that belong to the system and 6% to special causes.” Dr W. E. Deming

　　创新之处

　　“作业流程重组”是90年代管理学研究最重要的成果之一。本研究 根据为病人提供适宜医疗服务、确保医疗服务质量和资源成本最小 化的原则，参照作业流程重组的理论与方法开展的“关键病种诊疗 流程标准化计算机管理系统”研究，对于将国外的先进管理理论与 我国医院管理的具体实践相结合，将先进的管理理论与高新科技， 特别是信息技术、信息系统相结合，从而提高我国医院的管理水 平，提高医疗服务质量、安全和效率，在降低病人平均住院费用的 同时增加医院的医疗业务收入均具有十分重要的意义。尚未见国内 其他单位或个人从事类似研究的报道。

　　创新之处

　　Deming(1986)，Peppard和Rowland(1995)的研究表明，绝 大多数质量和效率问题都是由于作业流程本身的原因，例如作业流 程过于复杂，分工过细，存在“瓶颈”、无价值作业、重复性作业或 不必要的等待时间，即所谓“共同原因”所致。因此要想从根本上改 善作业的质量与效率，就必须以顾客为导向，根据“令顾客满意”的 原则对作业流程进行重组。国内关于改善医疗服务质量和改善医疗 服务效率的研究虽已进行了多年，但针对诊疗流程中存在的“慢性 问题”和“共同原因”，通过诊疗流程重组、建立“标准诊疗流程”、 建立诊疗流程计算机管理系统提高医疗服务质量和医疗服务效率、 降低医疗服务费用的研究尚未见报道。

　　创新之处

　　经验医学模式：病人住院后的诊疗方案，例如病人住院后需要进 行哪些检查，使用什么治疗药物，做不做手术、做哪种手术、什么 时候手术，手术前是否需要预防性使用抗菌药物、手术后治疗，什 么时间出院等问题，主要是由其主管医师根据个人的知识和经验决 定的。由于医师们在知识、能力、经验和工作态度等方面存在差 异，这种做法无法从根本上保证医疗服务的质量、安全和效率，使 每个病人都能在最短的时间内，以最低的费用得到适宜的医疗服 务。本研究将通过建立关键病种的“标准诊疗流程”，取代过去主要 凭医师个人的知识、经验、感觉、见解和主观判断决定病人诊疗项 目、诊疗程序和诊疗时间，即所谓以个体经验为主决定病人诊疗方 案的传统经验医学模式，从根本上改善医疗服务的质量、安全和效 率。

　　经验医学模式下的临床诊疗工作

　　病人入院 医师甲 医师乙 医师丙 方案甲 方案乙 方案丙 结果A 结果A 结果B

　　建立“诊疗流程标准化计算机管理系统”后  的临床诊疗工作

　　选择关键病种 确定各关键病种的“标准诊疗流程” 病人入院 所有医师均以该病种的“标准住院流程”为基础 根据病人的具体情况提供相应的诊疗服务 每个病人都能在最短的时间内，以最低的费用 得到适宜的医疗服务

　　创新之处

　　“ 即使在医学高度发展的今天，医学仍属于经验科学。医师的 水平主要取决于其天资，受教育的程度，工作态度，勤奋和努力程 度，在工作中掌握新知识、新方法、新技能的程度和经验的积累。 临床医师在知识、技能、责任感和工作态度等方面的差距是影响医 疗服务质量和效率的重要因素(50%的医师低于平均水平)。如何提 高每位临床医师的水平，最大限度地使他们都能跟上医学发展的步 伐，缩小他们之间的差距，达到共同的水准，是提高医学整体水平 的关键环节和重要保障，也是医学向科学过渡的一个充分必要条 件”。建立“标准住院流程”是缩小临床医师在知识、技能、水平、 责任感、效率和工作态度等方面差距的有效方法。

　　研究基础

　　1997年，美国有110家医院在开展流程重组与优化的研 究;瑞士Stockholm医院、英国伦敦Hillingdon医院通过 流程重组获得了良好的效果。 1995年-1999年，北京大学住院流程重组研究项目组先 后在北京友谊医院，北京大学第一医院、人民医院、第三 医院，首都医科大学附属北京朝阳医院，邮电总医院和北 京广内医院对38个常见手术病种住院流程的现状，存在的 主要问题和“共同原因”进行了研究，并在此基础上提出 了“临床常见手术病种住院流程重组方案”。

　　研究基础

　　胆囊结石，胆囊结石伴急性胆囊炎，胆囊结石伴慢性胆囊炎; 胆囊息肉; 胆总管结石，胆总管结石伴急性胆囊炎或伴慢性胆囊炎; 结节性甲状腺肿; 甲状腺良性肿瘤(甲状旁腺良性肿瘤); 甲状腺恶性肿瘤(甲状旁腺恶性肿瘤); 下肢静脉曲张，大隐静脉曲张; 乳腺恶性肿瘤; 乳腺良性肿瘤; 胃恶性肿瘤; 直肠与/或肛门恶性肿瘤;

　　研究基础

　　结肠恶性肿瘤，乙状结肠恶性肿瘤; 腹股沟疝(腹股沟斜疝，腹股沟直疝); 十二指肠溃疡，十二指肠溃疡伴穿孔; 急性阑尾炎; 前列腺增生症;前列腺良性肿瘤，前列腺恶性肿瘤; 卵巢良性肿瘤，卵巢恶性肿瘤; 正常分娩，剖宫产; 子宫平滑肌瘤，子宫恶性肿瘤，子宫颈恶性肿瘤; 老年性白内障，青光眼; 膝关节半月板裂伤;膝骨关节病; 颈椎关节强硬伴脊髓病;腰椎间盘脱出; 急性心肌梗塞;急性冠状动脉综合征。

　　研究基础

　　手术病种住院流程中存在的主要问题： ①患者入院的第一天未能将常规的检查、化验和会诊单全部开出 (30%-42%); ②等待检查、化验结果回报和其他科室会诊的时间过长 (例如“下肢深静脉逆行造影”); ③检查、化验结果全部回报后，由于上级医师查房不及时、“周末” 等原因，对已具备手术条件的患者未能及时进行手术准备和手术; ④手术准备完成后由于手术安排等原因未能及时手术; ⑤手术后恢复时间过长，可以出院的患者因“拆线”，“周末”或/和 效率等因素未能及时出院;

　　研究基础

　　⑥存在由于医护人员的技能、经验、和(或)工作失误等原因导致 的完全可以避免的手术切口感染和手术并发症(3331例肝叶切除术 住院费用有医院感染43966元，无医院感染23009元，有并发症 40872元，无并发症22784元-第二军医大学东方肝胆外科医院); ⑦择期手术患者入院标准控制不严，导致10%~60%的患者在手术 前需要治疗其它疾病(甚至需要先出院然后再入院接受手术)所花 时间为术前总住院日的34%左右; ⑧存在不必要的检查和化验; ⑨药物的使用存在“随意性” ，特别是这起手术前预防性使用抗菌 药物的合理性与规范化的程度有待改进;

　　研究基础

　　⑩医学文书，例如“病案首页”、“首次病程日志”、“大病历”、“手 术与麻醉同意书”，“输血同意书”和“手术记录”等医学文书，在制 作主体，完成时间，内容、格式、程序到医学术语的运用，用药剂 量的单位及各种符号等方面与卫生法规、各种技术规范、特别是 《医疗事故处理条例》的要求存在一定差距; ?患者的“诊疗方案”，主要是由其主管医师根据个人的知识和经验 决定的。 ?对住院流程，医疗服务质量、安全、效率和费用缺乏在病种基础 上的有效监控(标准、数据收集、控制图、数据分析和措施); ?缺乏有效的“监控机制”、“反馈机制”和“激励机制”。

　　研究基础

　　针对上述问题， 2000年1-12月，本项目组在北京市某综合性 三级甲等教学医院普通外科对临床12个关键择期手术病种进行了 “住院流程重组”的类试验研究，共提出了14项干预措施。在与合作 单位充分协商后，将其中的7项确定为本研究第一阶段(2000年1-4 月)的干预措施，2项作为第二阶段(2000年6-12月)干预措施： *(1)确定各关键病种手术前的常规检查项目，标准住院时间，标 准手术前住院时间和标准手术后住院时间; *(2)在患者入院后的24小时内完成体检和首次病程日志，将各种 常规的检查、化验和会诊单全部开出; (3)各项检查、化验和会诊的结果应在规定时间内回报; *(4)检查、化验和会诊结果全部回报后，如果表明该患者可以进 行手术，应立即进行手术准备;

　　研究基础

　　*(5)各项手术准备(备皮、配血、皮试、家属签字、术前讨论、 手术前和手术期间用药准备等)应尽可能在一日内或在手术 日的前一天完成; *(6)无特殊情况，应在手术准备完成后当天或第二天进行手术; (7)积极预防手术感染，杜绝由于操作不当或失误引发的手术感 染和手术并发症; *(8)为防止手术后感染，如无特殊情况，不应允许病人在手术恢 复期间请假回家; *(9)对于可以出院的患者，应及时为其办理出院;

　　研究基础

　　(10)在入院前完成各种“常规检查”，特别是那些结果需一周以上 的时间才能回报的检查和化验; (11)严格控制入院标准，争取患者在入院时基本具备手术条件。 对于那些不具备手术条件的患者，例如需要控制血压、控制 感 染、治疗其他疾病和保守治疗的患者，例如其月经周期可 能在入院期间的女性患者应尽可能在入院前针对其具体情况 给与相应的处置，等其基本具备手术条件后再收住院; (12)逐步调整病人的入院时间，减少星期五、星期六和星期日入 院的患者数量; (13)建立“麻醉准备室”，缩短手术之间的等待时间; (14)将干预措施落实情况与医护人员 的“奖金” 紧密联系起来。

　　研究基础

　　研究结果表明，住院流程重组可以在医疗服务资源基 本不变的条件下，提高医疗服务的质量、安全和效率，在 遏制医疗费用过快增长的同时增加医院的医疗业务收入。 2000年该院普通外科全年出院病人总数2275人，比 1999年增加523人(增加29.85%);平均住院日14.83天， 比1999年缩短2.97天(缩短16.69%);医疗业务收入为 25320641元，比1999年增加6687964元(增长35.89%)。

　　研究基础

　　急性心肌梗死住院死亡率、住院日与住院费用 住院死亡率： 从2003年的9.26%下降为2004年的8.45%，下降了0.81%，意味 着患者可少死亡5例! 平均住院日： 从2003年的17.4天缩短为2004年的14.5天，缩短2.9天。 平均住院费： 从2003年的54696元减少为2004年的50516元，减少4180元。 医疗业务收入：从2003年的29,535,840元增加为2004年的32,885,916元，增加 3,350,076元。

　　相关论文： 马谢民，杨新春，胡燕生，张永珍，王芳·北京市某三级甲等综合性教学医院急性心肌梗死诊疗流程现状研究：概述·中国医院管理·2005·6 陈剑铭，王芳，杨新春，胡燕生，张永珍，马谢民·北京市某三级甲等综合性教学医院急性心肌梗死诊疗流程现状研究：“院前诊疗流程”与“急诊诊疗流程”·中国医院管理·2005·6 王芳，杨新春，胡燕生，张永珍，马谢民·北京市某三级甲等综合性教学医院急性心肌梗死诊疗流程现状研究：“住院诊疗流程及其评价”·中国医院管理·2005·6 马谢民，周洪柱等·普通外科常见手术病种住院流程重组研究：概述·中国医院管理·2001·7(21)·6 马谢民，胡燕生等·普通外科常见手术病种住院流程重组研究：干预方案·中国医院管理·2001·7(21)·8 马谢民，胡燕生等·住院流程重组：医院建立和保持竞争优势的有力武器·中国医院管理·2001·7(21)·14 马谢民，英立平，钟军等·常见手术病种住院流程重组与缩短平均住院日的研究·中华医院管理杂志·1999·15(10)·603 马谢民，英立平，张丹·适宜住院日判断标准及其应用初探·中国医院·2000·4(1)·42 马谢民，张硕·医疗服务质量评价的内涵与主体选择·中国卫生质量管理·1997·3·12

　　陈剑铭，马谢民等·普通外科常见手术病种住院流程重组研究：第一阶段研究报告·中国医院管理·2001·7(21)·10 周洪柱，马谢民等·普通外科常见手术病种住院流程重组研究：第二阶段研究报告·中国医院管理·2001·7(21)·12 阎冠华，马谢民，宋文质·普通外科常见手术病种住院流程重组类试验研究·中华医院管理杂志·2001·17(12)·728 张丹，马谢民，钟军，陈剑铭·结节性甲状腺肿手术住院流程分析与重组·中国医院·1999·3(2)·35 陈洁，马谢民·确定单病种合理平均住院日的方法·中华医院管理杂志·1996·12(12)·756 李菲菲，马谢民·慢性胆囊炎伴胆石症腹腔镜切除术的住院流程重组·中华医院管理杂志·1999·15(10)·607 英立平，陈朝阳，马谢民 ·乳腺癌(改良)根治术住院流程与平均住院日·中国医院管理·1999·19(4)·22 周洪柱,马谢民,黄文辉·卵巢良性肿瘤手术的住院流程和合理平均住院日的探讨·中国医院管理·2000·20(10)·38 吕京生,马谢民,钟军·子宫下段剖腹产手术病人的住院流程分析·(中国医院统计·2001·第8卷增刊)·41 陈凌平·住院流程标准化管理系统的创制及应用·中国医院管理·2004·24(5)·22

　　关键病种3诊疗流程标准化计算机管理系统 可行性分析2

　　面对严峻挑战，医院只有做到在为病人提供适宜医疗服务和确保医疗服务质量的同时实现资源成本最小化(资金、人员、设备等)，才能保证自己在竞争日益激烈的医疗服务市场中的生存与发展。研究结果表明，住院流程重组可以在医疗服务资源基本不变的条件下，提高医疗服务的质量和效率，在缩短病人平均住院日和平均住院费用的同时增加医院的医疗业务收入4。 “住院流程重组”研究历时近10年，已取得了一批研究成果，并在住院流程重组方面积累了相当的经验，为将本研究0打下了坚实的基础1。

　　关键病种诊疗流程标准化计算机管理系统 可行性分析

　　“住院流程重组”不仅适用于大型综合性医院，同样适用于中小型医院和专科医院(竞争、标准化、知识共享与持续改进医疗服务质量和安全)。 可利用资源=已消耗成本+过剩能力 流程重组首先产生的是“过剩能力”。 过剩能力为提高财务绩效创造了机会， 主管人员必须采取行动抓住这些机会： 利用过剩能力或消除过剩能力。

　　质量、安全、成本、整体绩效 —现代化医院的标志

　　休戚与共(Wilson:What is good for Country is good for GM.What is good for GM is good for country)。 尼克松国防部长听证会 质量、安全、成本、整体绩效—结果(OUTCOMES)是衡量医院现代化水平的重要指标[例如“国际医疗质量指标体系”(IQIP)]。 “作业流程重组”是提高质量，降低成本和改善绩效—提高医院核心竞争力的基本战略和科学方法。 戴明博士：每天进步1%。 流程重组与流程标准化管理(end)

　　联系方式： 马谢民 地址：北京大学医学部公共卫生学院 卫生政策与管理学系 邮政编码：100083 电话：01082802402(办公室) 13801041189(手机) 电子邮箱：ma_xm@126.com