全院“一张床” 的精细化管理模式.ppt

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　　全院“一张床” 的精细化管理模式

　　(Gp:) 旧医改(1985-2008年)

　　(Gp:) 新医改(2008年至今)

　　(Gp:) 以市场化为特征的医疗体制改革。 1985年国务院批转了卫生部《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》。 1992年国务院下发《关于深化卫生改革的几点意见》。 2003年SARS事件显现旧医改的漏洞。 2005年国务院发展研究中心报告称中国医改从总体上讲是不成功的。

　　(Gp:) 以人为本的医疗体制改革。 2006年成立 “医改协调小组”开始新医改的探索。 2008年《关于深化医药卫生体制改革的意见》开始在网络上征求意见。 2009年1月在国务院常务会议上新医改方案获得原则通过，4月《关于深化医药卫生体制改革的意见》下发。

　　我国医疗体制改革的发展阶段

　　随着我国改革开放和经济体制改革的推进，卫生改革也从微观到宏观、从局部到整体逐渐深化。2008年《关于深化医药卫生体制改革的意见(征求意见稿)》全文公布，新医改在争论中破冰。 2009年1月21日，国务院常务会议通过《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009～2011年深化医药卫生体制改革实施方案》，新一轮医改方案正式出台。新医改方案的出台，不仅给医院的发展带来了前所未有的机遇，也让医院面临着严峻的挑战。

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　　(Gp:) 医药卫生体制改革

　　2009年4月，国务院常务会议通过《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009～2011年深化医药卫生体制改革实施方案》，新一轮医改启动。 2012年，国务院出台《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》，医改进入新的实施阶段。 2013年、2014年，国务院办公厅分别印发了“关于深化医药卫生体制改革主要工作安排的通知”，加快推动公立医院改革。 2015年9月，《国务院办公厅关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，规划新的就医格局，促进优质医疗资源下沉。标志医改进入新阶段，医疗服务发展模式开始转型。

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　　(Gp:) 医改的重点和难点是公立医院改革

　　2012年6月，国务院办公厅印发《关于县级公立医院综合改革试点的意见》，加强以人才、技术、重点专科为核心的能力建设，力争使县域内就诊率提高到90%左右，基本实现大病不出县。 2015年5月，国务院办公厅下发《关于全面推进县级公立医院综合改革的实施意见》，在全国所有县(市)的县级公立医院破除以药补医，以管理体制、运行机制、服务价格调整、人事薪酬、医保支付等为重点，全面推开县级公立医院综合改革。 2015年5月，下发《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，部署深化城市公立医院综合改革，到2017年，改革试点全面推开。力争到2017年试点城市公立医院药占比(不含中药饮片)总体降到30%左右;百元医疗收入(不含药品收入)中消耗的卫生材料降到20元以下。

　　—《国务院关于扶持和促进中医药事业发展的若干意见》，加强民族医医疗机构服务能力建设，加强民族医药教育，加强民族医药继承和科研工作，建设民族药研发基地，促进民族医药产业发展。—《关于印发关于建立国家基本药物制度的实施意见的通知》，到2020年，全面实施规范的、覆盖城乡的国家基本药物制度。—《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见》，放宽社会资本举办医疗机构的准入范围，改善社会资本举办医疗机构的执业环境。—《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》，到2020年，健康服务业总规模达到8万亿元以上。—《“健康中国2020”战略研究报告》，到2020年，主要健康指标基本达到中等发达国家水平”，卫生总费用占GDP的比重达到6.5%～7%,提出了推动卫生事业发展的8项政策措施。

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　　医改相关文件

　　—《关于印发推进和规范医师多点执业的若干意见的通知》，促进优质医疗资源平稳有序流动和科学配置，推进医师合理流动。—《关于印发进一步改善医疗服务行动计划的通知》，作为2015-2017年卫生计生系统重点工作，与深化医药卫生体制改革的各项重点工作统筹协调、同步推进。—《关于促进社会办医加快发展若干政策措施的通知》，进一步放宽社会办医准入，同时控制公立医院规模。—《全国医疗卫生服务体系规划纲要(2015—2020年)》，合理确定全国 2020年医疗卫生资源总量标准，2020年每千常住人口医疗卫生机构床位数控制在6张，不低于1.5张床位为社会办医院预留规划空间，同步预留诊疗科目设置和大型医用设备配置空间。

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　　医改相关文件

　　2015年9月，国务院办公厅下发《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，明确各级各类医疗机构诊疗服务功能定位：城市三级医院主要提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务。城市二级医院主要接收三级医院转诊的急性病恢复期患者、术后恢复期患者及危重症稳定期患者。县级医院主要提供县域内常见病、多发病诊疗，以及急危重症患者抢救和疑难复杂疾病向上转诊服务。基层医疗卫生机构和康复医院、护理院等(以下统称慢性病医疗机构)为诊断明确、病情稳定的慢性病患者、康复期患者、老年病患者、晚期肿瘤患者等提供治疗、康复、护理服务。

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　　《分级诊疗试点工作考核评价标准》要求，到2017年分级诊疗试点工作应当达到以下标准：　　1.基层医疗卫生机构建设达标率≥95%，基层医疗卫生机构诊疗量占总诊疗量比例≥65%; 　　2.试点地区30万以上人口的县至少拥有一所二级甲等综合医院和一所二级甲等中医医院，县域内就诊率提高到90%左右，基本实现大病不出县; 　　3.每万名城市居民拥有2名以上全科医生，每个乡镇卫生院拥有1名以上全科医生，城市全科医生签约服务覆盖率≥30%; 　　4.居民2周患病首选基层医疗卫生机构的比例≥70%;

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　　5.远程医疗服务覆盖试点地区50%以上的县(市、区); 6.整合现有医疗卫生信息系统，完善分级诊疗信息管理功能，基本覆盖全部二、三级医院和80%以上的乡镇卫生院和社区卫生服务中心; 7.由二、三级医院向基层医疗卫生机构、慢性病医疗机构转诊的人数年增长率在10%以上; 　 8.全部社区卫生服务中心、乡镇卫生院与二、三级医院建立稳定的技术帮扶和分工协作关系; 　 9.试点地区城市高血压、糖尿病患者规范化诊疗和管理率达到40%以上。

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　　2015年，国务院《关于推进价格机制改革的若干意见》、《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》

　　围绕深化医药卫生体制改革目标，积极稳妥推进医疗服务价格改革，建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制。在保证公立医院良性运行、医保基金可承受、群众整体负担不增加的前提下，试点城市要制定出台公立医院医疗服务价格改革方案。经科学测算，在降低药品、医用耗材费用和取消药品加成的同时，降低大型医用设备检查治疗价格，合理调整提升体现医务人员技术劳务价值的医疗服务价格，特别是诊疗、手术、护理、床位、中医等服务项目价格。

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　　深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务

　　一、全面深化公立医院改革二、加快推进分级诊疗制度建设三、巩固完善全民医保体系四、健全药品供应保障机制五、建立健全综合监管体系六、加强卫生人才队伍建设七、稳固完善基本公共卫生服务均等化制度八、推进卫生信息化建设九、加快发展健康服务业十、加强组织实施

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　　新医改政策给医院发展带来的挑战：对医院管理理念提出挑战对医院医疗技术提出挑战对医院服务质量提出挑战对医院经营模式提出挑战对医院药事管理提出挑战对医院经济管理提出挑战

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　　公立医院改革中院长面临的难题：老百姓希望花更少的钱获得更好的服务。医务人员希望自己的辛苦付出得到更高的报酬。医保要求以有限的成本尽可能更多地满足人们群众的就医需求。社会希望医院提供尽可能多的优质医疗服务。医院的支出得不到合理的补偿。

　　作为以企业化管理的，具有一定福利性质的非营利性的差额拨款的公益性事业单位，公立医院的生存发展与国家的医改政策紧密相连，息息相关!医疗机构如何认清形势，更新观念，抓住机遇，主动适应医改，成为新时期摆在医院面前的新课题。医院管理者必须深人分析和研究在医疗改革中面临的挑战和机遇，制定相应的策略，才能开创医院可持续发展的新局面。

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　　公立医院盲目扩张床位亮红灯

　　当前很多大型医院的扩张带有很大的盲目性，一味扩大规模，增加床位，一方面过多的硬件设施投资增加了医疗成本和患者的负担，导致医患矛盾频发;另一方面，导致医疗资源过度集中，偏远地区医疗资源日益匮乏;还会与本地市场规模不匹配，造成医疗资源浪费。这样的发展模式不仅不能解决群众看病难、看病贵等突出问题，反而限制阻碍了医院的长远发展，背离了国家医疗改革的初衷。

　　公立医院改革探讨：医院如何走?

　　全国卫生工作会议提出：严格控制大型公立医院建设标准、规模和设备配备，控制大型公立医院单体规模扩张，严禁公立医院举债建设，严禁贷款或集资购买大型医用设备。公立医院破除以药补医，取消药品加成政策。到2017年，分级诊疗政策体系逐步完善，医疗卫生机构分工协作机制基本形成，优质医疗资源有序有效下沉;县域内就诊率提高到90%左右，基本实现大病不出县。二、三级医院向基层医疗机构转诊人数年增长率在10%以上。同时医院也面临着基本医疗保险(新农合)超支现象严重、运营成本越来越高(养老金等)、检查费下调等难题。在新的发展形势下，如何谋划医院的发展之路，运用现代运营方法，使医院资源配置最大化，做到低成本、高效率的运营，成为摆在医院管理者面前的难题。根本—管理创效益

　　管理的基本概念

　　(Gp:)

　　管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。管理是要求人们应该怎么做和不应该怎么做。管理的基本原则是“用力少,见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的业绩、效果。

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　　管理的基本概念

　　(Gp:)

　　决策是管理的关键，决策错了，管理效率越高越不利。所以必须有一套正确的决策新技术，选择最佳的可行方案。现代管理科学的显著特点是尽可能大量地引进科学技术最新的成就。另一特点是重视人的作用和人才的研究，人的因素被看得非常的重要，由此产生了“行为科学”。 “行为科学”认为，生产不仅受到物理和生理因素的影响，而且受到社会的、心理的因素的影响，人的工作效率是能力和激励的函数，是根据能力×工作时间×工作热情来决定的。形成以人为中心的管理思想，强调引导、激发人们的积极性。

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　　任何一种管理必须符合医院的自有资源状况、特定的历史发展阶段特点和战略发展需要。永远没有最好的管理，只有适用的管理。管理第一是安全，第二是秩序，第三是活力。最重要的管理是人的管理。最危险的管理是战略(决策)管理。

　　医院管理的基本概念

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　　精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次:第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三层次是个性化。精细化管理就是将医院管理或执行的过程严格按照规范化要求，精益求精，细致周到地做到完美的过程。

　　精细化管理的内涵

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　　(Gp:) 医院管理是一项复杂的系统工程，在保障医院正常执业活动，促进医院良性发展上发挥着日益显著的作用。先进的技术和设备弥补不了落后的管理，而先进的管理却能改变落后的技术，管理出效益。因此，提高医院管理水平，创新管理模式，提升软实力，把医院做精、做强、再做大，是公立医院改革成功的有效途径，是实现医院快速、可持续发展的硬道理，也是符合医改精神的有益探索。

　　(Gp:) 医院发展的核心动力是管理

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　　医院管理系统 (体系)

　　人员管理

　　医疗管理

　　技术管理

　　质量管理

　　信息管理

　　设备管理

　　物资管理

　　经济管理

　　信息管理

　　人的管理

　　财的管理

　　事的管理

　　物的管理

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　　医院经营管理要实现的“三个转变”和“三个提高”

　　规模扩张型

　　质量效益型

　　粗放式管理

　　精细化管理

　　硬件投资

　　软件建设

　　发展方式提高效率

　　管理模式提高质量

　　投资方向提高效益

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　　如何实现医院的快速发展，如何提升医院的软实力?在公立医院改革进程中，我院坚持走内涵建设的做精做强的发展之路，进行了一系列的改革实践与探索，并取得了一些成功的经验。沿着医院的发展轨迹，我们不难看出，创新管理模式，提升软实力，走内涵建设的发展之路，把医院做精、做强、再做大，是公立医院改革成功的有效途径，是实现医院快速、可持续发展的硬道理，也是符合医改精神的有益探索。

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　　延边大学附属医院(延边医院)位于延边朝鲜族自治州首府延吉市，是吉林省卫生计生委委属的集医疗、教学、科研、预防保健、康复于一体的三级甲等医院，是国家卫生计生委命名的吉林省延边地区区域医疗中心，是延边地区中心医院。

　　(Gp:) 延边大学附属医院(延边医院)

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　　创建于1946年，前身为吉林省省立医院。 1994年在少数民族地区中率先被卫生部评为“三级甲等”医院。 1996年被评为国家级爱婴医院。东北三省唯一享受西部开发政策的省属医院。大学附属医院、延边朝鲜族自治州中心医院。被国家卫生计生委评为省级区域医疗中心。担负着延边州、长白山管委会及周边地区300多万人口的健康、诊治任务，同时承担重大突发公共卫生事件的医疗救助。省政府、州政府指定的延边地区重大传染性疾病定点医院。培养医学人才的摇篮。

　　医院概况

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　　(Gp:) 编制床位 1500张

　　(Gp:) 占地面积 12万平方米建筑面积 14.6万平方米

　　(Gp:) 资产总值 10亿元

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　　在职职工 1902人

　　医院概况

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　　(Gp:) 坚持走内涵建设的发展之路

　　创新管理模式深化内涵建设人才发展战略改革护理体制

　　全院“一张床”模式缩短平均住院日培养及引进拔尖人才护理垂直管理

　　(Gp:) 内部挖潜效益最大化

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　　创新管理模式盘“活”医疗资源

　　任何一家医院的运营都离不开资源，每家医院都在进行着资源管理，但是，由于管理意识薄弱、管理体系不健全、管理方法落后等因素，造成了医疗资源浪费现象严重。如何运用现代运营方法，使医院资源配置最大化，做到低成本、高效率的运营，促进医院良性健康的发展呢?

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　　医院应该发展，但不可盲目扩张规模，而应在适度规模的前提下，进行内涵建设。扩张床位是发展，但提高管理水平，提高工作效率，提升服务质量，更是一种发展，而且是更良性的发展。

　　内部挖潜实行全院“一张床”管理

　　全院“一张床”模式改革的动因

　　(Gp:) 固定床位管理模式的弊端

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　　(Gp:) 空床造成医疗资源浪费严重

　　(Gp:) 4

　　(Gp:) 病人住院难问题突显

　　(Gp:) 3

　　(Gp:) 床位短缺与浪费的矛盾

　　(Gp:) 2

　　(Gp:) 加床出现医疗安全隐患

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　　(Gp:) 未体现护理学科的独立性

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　　传统的收住模式被更新，实现了全院“一张床”的管理模式

　　(Gp:) 在吉林省率先实践全院“一张床”模式

　　(Gp:) 床位不再是医生的资源

　　(Gp:) 只要有空床就收治病人

　　(Gp:) 护理单元管理床位

　　(Gp:) 对跨科收治病人进行严格要求

　　(Gp:) 床位不受科室限制

　　病区床位面向全院开放，一举打破了一个护理团队对应一个专业学科的传统模式(车库式)。我们曾形象地称这种模式为“机场式”管理模式—护理疗区犹如是机场，任何一架飞机(医疗科室)都可以降落在这个平台上。

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　　全院“一张床”模式对医生管理的挑战

　　固定床位管理模式的变革：医生只拥有病人，不拥有固定(机场模式)床位，实行“医生跟着病人走”的诊疗模式。病人入住哪个疗区，医生就跟到哪个疗区(护理单元)。对医疗服务质量要求更高：同一医生主管的病人可能分散在不同疗区，这必须要求医生多巡查病房，多作记录，及时了解病情变化，多与病人沟通，改善服务质量，增强责任感。

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　　全院“一张床”模式对护理管理的挑战

　　固定的医护关系被打破：每位护士可能同时与不同专科的医生合作，也可能同时要与不同专科医生联系，这对护士的观察能力、独立解决问题的能力及协调能力提出了更高的要求。护理管理的压力和挑战：护士长独自承担病房的管理工作，肩负着更重的责任和使命，管理者心理压力增加，也对护士长管理能力提出挑战。

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　　全院“一张床”模式对护理管理的挑战

　　对各级护士的全科护理水平要求更高：同一病房可以有不同专科疾病的患者，护士按护理程序为每一位患者提供具有个性化的护理，每位护士就必须具有扎实的专科护理及全科护理的功底。对护士所要担当的角色要求更多：对于不同疾病、同一疾病的不同阶段、不同年龄、不同性别的患者，护士不仅是医疗护理措施的实施者，还是心理问题的疏导者、健康教育的执行者，是不同角色的担当者。

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　　全院“一张床”模式对绩效管理的挑战

　　改变收入核算方式：以往医生和护士的收入同科室的整体收入挂钩，同吃“大锅饭”。医护分开后，按各自的工作量核算收入，护士和医生的利益不再直接关联，护士也不再靠医生“吃饭”。改变绩效考核体系：护理绩效垂直管理后，护理人员的绩效在护理部的考核框架内，按照与医生不同的指标体系来考核、奖惩和监督。收入归集核算发生变化：虽然患者入住不同的疗区(护理单元)，但医疗收入都按经治(医嘱)医生的名字归集汇总到所在科室;护理收入则按照所收住的患者归集到该护理单元。

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　　全院“一张床”管理模式核心内涵

　　护理垂直管理

　　床位统一调配管理

　　降低药占比、平均住院日的管理

　　医护分开核算管理

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　　(Gp:) 全院“一张床”管理模式

　　护理垂直管理

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　　护理管理组织结构是一个垂直的领导体系，在护理副院长领导下，护理部对护士长及护理单元的工作实行全面管理,科护士长协助护理部主任开展工作，护士长对本护理单元的工作全面负责。将每个护理单元作为独立的经济核算单位，将护理三级管理落到实处,实现责、权、利的统一。护理垂直管理发挥了护理管理的独立性和自主性，提高了护理人员主动服务的意识，增强了护理服务能力，提高了护理管理水平，促进了护理事业的发展。

　　护理垂直管理

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　　护理垂直管理体系

　　(Gp:) 护理部主任

　　(Gp:) 科护士长

　　(Gp:) 护士长

　　(Gp:) 院长

　　(Gp:) 护理副院长

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　　护理单元 (32个)

　　(Gp:) 非手术科室单元 (19个)

　　(Gp:) 手术科室单元 (13个)

　　(Gp:) 内科护理单元11个

　　(Gp:) 重症医学科护理单元

　　(Gp:) 产科护理单元

　　(Gp:) 妇科护理单元

　　(Gp:) 五官科护理单元1个

　　(Gp:) 外科护理单元8个

　　(Gp:) 儿科护理单元

　　(Gp:) 急诊急救护理单元

　　(Gp:) 门诊注射护理单元

　　(Gp:) 住院登记护理单元

　　(Gp:) 导诊候诊护理单元

　　(Gp:) 疼痛体检护理单元

　　(Gp:) 陪检护理单元

　　(Gp:) 消毒供应护理单元

　　手术室护理单元

　　护理病区独立运行

　　(Gp:) Description of the contents

　　(Gp:) 保障部门送药送物到各楼层

　　(Gp:) 每个楼层均设护理秘书

　　(Gp:) 及时结算及床旁结算

　　(Gp:) 设住院陪检及护送人员

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　　护理病区配备楼层秘书

　　陪检人员为病人提供服务

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　　物资供应部门将卫生材料、办公用品及时下送到各科室;供应室到各科室进行消毒物品的回收及更换;成立护理陪检队，随时完成各种急检标本及结果报告单的送检任务，同时完成全院住院患者各项检查的预约、陪同病人检查等。

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　　临床护理工作

　　(Gp:) 1

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　　(Gp:) 全面实行责任制护理。

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　　(Gp:) 全科护理与专科护理相结合。

　　(Gp:) 4

　　(Gp:) 积极预测病人病情变化。

　　(Gp:) 5

　　(Gp:) 对跨病区收治的病人重点查房。

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　　与经治医生及时沟通，密切协作。

　　实行弹性排班制。

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　　全科护理

　　专科护理

　　。

　　人性化护理

　　从针对疾病的护理延伸到“以病人为中心”的疾病、心理、社会全面护理。包括生理、心理、精神、社会和文化的整体观。

　　生理-心理-社会多元化整体护理模式。以人为中心，以现代护理观为指导，以科学的护理程序为手段，为病人提供优质整体护理。

　　整体化护理模式

　　临床各专科特有的基础护理知识和技术。包括各种专科疾病护理和专科一般诊疗技术。

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　　改进护理教育体系促进护理学科发展

　　(Gp:) 护士继续再教育

　　(Gp:) 护士专科培训

　　(Gp:) 护士规范化培训

　　(Gp:) 护士上岗前培训

　　护士继续再教育

　　护士专科培训

　　护士规范化培训

　　护士上岗前培训

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　　护理培训

　　□ 对新护士进行岗前培训。 □ 护士规范化培训。培训时间一般为5年，分两个阶段进行，全科+专科(3+2)。 □ 护士专科培训。对护士长及高年资护士进行为期三个月的ICU、急诊专科培训。

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　　以新型护理培训(3﹢2)模式促进护士职业成长

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　　新护士岗前培训

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　　护理文件书写基本规范培训

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　　基础护理工作规范培训

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　　强化专科技能培训

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　　护士长及高年资护士进行ICU专科培训

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　　鼓励在职护士攻读本科、硕士、博士学位

　　(Gp:) 1

　　(Gp:) 2

　　(Gp:) 3

　　(Gp:) 积极引进护理硕士、博士人才

　　(Gp:) 选派优秀护理人员到国内外医院进修学习

　　护理继续教育

　　(Gp:) 延边大学附属医院(延边医院)

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　　(Gp:) 全院“一张床”管理模式

　　床位统一调配管理

　　(Gp:) 延边大学附属医院(延边医院)

　　(Gp:) Yanbian University Hospital

　　(Gp:) 成立床位调配中心

　　(Gp:) 设整体化模式病房

　　(Gp:) 实行整体化护理模式

　　(Gp:) 医生跟着病人走的诊疗模式

　　(Gp:) M1

　　(Gp:) M2

　　(Gp:) M4

　　(Gp:) M3

　　全院床位统一调配管理

　　(Gp:) 延边大学附属医院(延边医院)

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　　床位调配中心对全院床位统一调配

　　征得病人同意后跨病区收治，通知经治医生和护理病区

　　(Gp:) NO2

　　(Gp:) NO1

　　(Gp:) NO3

　　(Gp:) NO4

　　(Gp:) Text

　　(Gp:) 一天24小时，病人均可办理入院手续

　　(Gp:) 保证急诊和手术预约病人优先入院

　　(Gp:) 遵循专业相近、最近收治、相对集中的原则

　　(Gp:) 延边大学附属医院(延边医院)

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　　(Gp:) 全院“一张床”管理模式

　　医护分开核算管理

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　　(Gp:) 医疗科室绩效考核

　　(Gp:) 护理单元绩效考核

　　(Gp:) 医护分开收支核算

　　(Gp:) 1.工作量：以门诊量、住院量、手术量等为评价指标。 2.工作质量：以病历质量、医疗安全、治愈好转率等为评价指标。 3.医疗服务：以患者服务、医德医风为评价指标。

　　(Gp:) 1.工作效率：以重特级护理量、病床使用率、床周转等为评价指标。 2.工作质量：以护理质量、院内感染为评价指标。 3.医疗服务：以患者服务、医德医风为评价指标。

　　(Gp:) 1.医生按所在科室核算;护士按所在护理单元核算;医技科室按科室核算。 2.收入归集：将每个医生的业务收入(分门诊、病房)全部按医生名下归集并按科室汇总，同时应显示病人所在的护理单元，并按规定进行医、护、医技之间的收入分配。 3.支出归集：工资、管理费用、折旧、总床费用、卫生材料等成本按科室和疗区进行归集、分配。

　　全院“一张床”模式下的医护绩效考核方案

　　护理单元绩效考核

　　工作质量

　　工作效益

　　工作量

　　考核护理级别、床使用率、病床周转等指标

　　床使用率超过105% 时取消奖金收入

　　个人奖金按岗位、班次、绩效进行分配

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　　医护分开核算后护士人均奖金收入逐年增长

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　　(Gp:) 全院“一张床”管理模式

　　以降低药品比重、缩短平均住院日为抓手的管理

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　　全院护理人员学历结构： (803名) 1.研究生学历：54名 2.在读研究生：11名 3.本科学历：441名 4.专科学历：247名 5.中专学历：50名

　　护理人员的学历结构

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　　全院在编护理人员职称结构： (803名) 1.主任护师：1名， 2.副主任护师：31名， 3.主管护师：226名， 3.护师：91名， 4.护士：424名。

　　护理人员的职称结构

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　　多部门联合进行处方点评

　　指导临床科室合理用药

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　　对平均住院日超标的科室进行处罚

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　　在保证医疗质量的前提下，通过缩短平均住院日，不断加快病床周转次数。平均住院日由2008年的12天降到现在的8.3天(含金量高)。在床位数及人员没有明显增加的情况下，2015年的出院病人较2008年相比增长92%、手术例数增长82%、药品占业务收人比例为39% 。

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　　82%

　　92%

　　全院“一张床”管理的成效

　　(Gp:) 医院床位得到最大限度的利用

　　(Gp:) 有效缓解了床位短缺与长期浪费的矛盾

　　(Gp:) 杜绝了有些疗区加床，有些疗区空床现象

　　(Gp:) 避免了因加床影响护理服务质量

　　(Gp:) 体现护理独立学科的价值

　　(Gp:) 减轻了病人入院难的问题

　　(Gp:) ?

　　充分体现了以成本为核心的绩效管理

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　　实现院内资源的整合，提高资源利用率

　　床位资源：病床成为全院调配共用的资源平台。患者入住由床位调配部统一安排、调配，确保各病区床位得到有效利用，解决了各病区床位“空挤不一”的现象，提高了床位资源使用效率。护理资源：对护士进行全科培训，可以护理不同专科疾病的患者，满足了全院护士人力资源调配的需要，解决了护士“忙闲不均”的现象，提升了护理人力资源的使用效率。

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　　(Gp:)

　　医护关系发生改变，合作更加紧密

　　医护关系模式改变：医护关系从以往的“主导-从属”型转变为现在的“并列-互补”型，护士不再仅仅只会执行医嘱而依附医生，护理因其独有的价值成为独立的护理服务提供者。医护合作更加紧密：医护紧密配合，加速患者的康复，减少合并症，缩短住院天数，为患者节省医疗费用。护士成为医生的哨兵：责任制整体护理提升了护士的责任感，提高了护士对病情观察、评估和护理诊断能力，护士很好的充当了医生的“哨兵”。护士成为医疗行为的监督者：护士对护理级别提出意见和建议。随时规范医生的用药行为。

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　　改变诊疗模式，提高医疗服务质量

　　提升科室的能力：科主任不再直接参与病房的管理，主要精力用于抓业务，提高了医疗质量，保障了医疗安全，增强科室的实力。改变诊疗模式：实行“医生跟着病人走”的诊疗模式，充分体现“以患者为中心的”的理念。体现医生的人力资源价值：医生没有固定的床位，可以将本科室住不下的病人跨科收治到有空床的其他科室，实现了自己人力资源效用的最大化。提高了医生的竞争能力：打破了医生传统的“领地式”床位管理，业务能力好、技术水平高和责任心强的医生可以多收治病人，促进了医生间的良性竞争。

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　　(Gp:)

　　体现了护理学科的价值，促进了护理学科的发展

　　护理垂直管理发挥了护理管理的自主性和创造性，提高了护理管理水平，促进了护理事业的发展。全科护理与专科护理的结合开创了了护理新领域。医护分开核算使护理工作得到了量化考评，体现了护理工作的价值，提升了护士的经济地位，调动了护士的工作积极性。提升了护理队伍的整体素质和专业技能，打造了一支全能型的护理队伍。

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　　(Gp:)

　　护理管理新模式，提高护理服务质量

　　护理理念发生转变：护理由传统的“以疾病为中心”发展到“以人的健康为中心”，为患者提供全面的身心整体护理。护理模式发生改变：实现了功能制护理向责任制护理的转变，体现了“七分护理”的价值。提升了护士的综合素质：护理人员的学历、专业知识和专业技能水平有了显著的提高。护理单元凭借技术优势和服务吸引医师来此执业、吸引病人来此就医。提高了主动服务的意识，增强了服务能力。提高了护理质量：护理人员增强了责任心，加强了风险防范意识。在跨病区收治病人过程中，全院无一例因跨区住院引起的病人对医疗质量方面的投诉，进一步提高了护理水平。提高了护士的沟通协调能力：护士和不同的、流动的专科医生合作，提高了护士的沟通能力和独立解决问题的能力，增强了医护之间的交流与合作。

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　　符合医改精神，促进医院健康可持续发展

　　全院“一张床”模式，用精细化的管理手段，实现了医疗服务能力的无形扩张，使医院在不增加任何投入的情况下，多收治病人，实现了社会效益和经济效益的最大化。全院“一张床”模式，通过绩效管理，强化激励作用，激发员工的工作积极性，提高技术水平。吸引和留住人才，提高医院的核心竞争力。全院“一张床”模式，有效地解决了患者看病难、住院难的问题，符合国家医改精神，受到了国家、省卫生计生委的高度肯定和好评，也吸引了全国近千家医院来我院参观和学习。

　　(Gp:) 延边大学附属医院(延边医院)

　　(Gp:) Yanbian University Hospital

　　(Gp:) 延边大学附属医院(延边医院)

　　(Gp:) Yanbian University Hospital

　　2016年5月22日，国家卫生计生委王国强副主任到我院督导检查，肯定了全院“一张床”管理模式，认为符合医改精神，值得进一步研究和探讨。

　　全院“一张床”管理模式推动医院健康可持续发展

　　(Gp:) 挖掘工作潜能调动工作积极性提供沟通平台规范员工行为

　　(Gp:) 强化质量管理促进技术力量提升吸引和留住人才增强凝聚力

　　深化改革，强化管理，坚持内涵建设，把医院做精、做强、再做大

　　(Gp:) 2010年

　　(Gp:) 2011年

　　(Gp:) 2007年